陕西自考00054管理学原理重难点知识点押题资料

　　(★机密)

　　知识点一：管理与管理学

　　1.1 管理概述

　　1.管理的产生【判断说明】

　　(1)管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调

　　(2)管理是人类群体活动的产物。

　　►人类活动的两个方面：【单选】

　　(1)作业活动，人类为实现自身目的而进行的活动

　　(2)管理活动，使作业活动变得更有效的活动。

　　2.管理的必要性【简答】

　　(1)从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量。

　　(2)管理是任何组织生存发展的重要条件。

　　(3)管理活动具有普遍性。

　　3.管理：是指组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、领导、控制等

　　一系列协调活动的过程。

　　管理的含义主要包括：【单选】【判断说明】【简答】

　　(1)管理是对组织的管理，组织是管理的载体。

　　(2)管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标。

　　(3)管理是由一系列活动构成的。

　　管理活动包括计划、组织、领导、控制等。

　　(4)管理是一个追求有效的过程。

　　(5)管理的实质就是协调

　　4.管理的特性：

　　(1)管理活动不同于作业活动

　　(2)管理工作既具有科学性又具有艺术性

　　(3)管理的核心是以人为本【单选】【判断说明】

　　5.管理的职能【单选】【简答】

　　(1)计划(管理首要职能)是对组织未来活动进行的预先筹划和安排

　　(2)组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排

　　(3)领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程。

　　(4)控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作。

　　6.管理有效性的衡量

　　管理有效性由效率和效果来衡量

　　(1)所谓效率就是投入与产出的比值。

　　(2)效果是指目标达成度，涉及结果的活动。【单选】【判断说明】

　　►管理的有效性，既追求效率更追求效果。【判断说明】

　　1.2 管理者

　　1.管理者是指在组织中行使管理职能、通过协调他人活动以实现组织目标的人。2.管理者的分类

　　(1)按管理者所处层次可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者【单选】

　　【多选】【判断说明】

　　①高层管理者，对组织负有全面责任的管理人员，例如董事长、首席执行官、总

　　裁或者总经理及其它高级经理人员。

　　②中层管理者，负责制定具体的计划，是对某一部门或某一方面负有责任的管理

　　人员。例如，部门主任、科室主任、项目经理、地区经理、产品经理或分公司经

　　理等。

　　③基层管理者，又称一线管理者，是管理作业人员的管理者。例如，汽车生产车

　　间工作小组的主管人员、医院妇产科的护士长等。

　　(2)按管理者所从事管理工作的领域及专业不同，可以分为综合管理者和专业

　　管理者。

　　①综合管理者，负责整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。

　　②专业管理者，仅负责管理组织中某一活动的管理者。

　　3.管理者的角色【单选】【多选】

　　明茨伯格研究发现，管理者扮演着十种不同的角色，这十种角色可以组合成三大

　　类：人际关系方面的角色、信息传递方面的角色和决策制定方面的角色。

　　(1)人际关系方面的角色，具体又包括挂名首脑角色、领导者角色和联络者角

　　色。

　　(2)信息传递方面的角色，具体包括监听者角色、传播者角色和发言人角色。

　　(3)决策制定方面的角色，具体包括企业家角色、混乱驾驭者角色、资源分配

　　者角色和谈判者角色。

　　4.管理者的技能【单选】【多选】【判断说明】

　　卡茨的研究认为，管理者需要具备技术技能、人际技能和概念技能

　　(1)技术技能，指使用某一专业领域内的程序、技术、知识和方法完成组织任

　　务的能力，例如生产技能、财务技能、营销技能等，对于基本管理者最重要。

　　(2)人际技能，是指与处理人际关系有关的技能，对于高、中、基层管理者的

　　重要性大体相同。

　　(3)概念技能，是指纵观全局、洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。

　　对于高层管理者最重要。

　　5.卢森斯把工作数量多、质量好以及下属对其满意程度高的管理者称为“有效管

　　理者”;把在组织中晋升速度快的管理者称为“成功管理者”

　　►“有效管理者”决定组织的效率;“成功管理者”决定了组织的效果。【单选】

　　【判断说明】

　　1.3 管理学

　　1.1911 年，泰勒出版著作《科学管理原理》，这部里程碑式的著作问世标志着管

　　理作为一门科学的诞生。【单选】

　　2.管理学学科的特点【多选】【简答】

　　(1)综合性(2)不精确性(3)实践性(4)历史性(5)发展性

　　3.管理学的学习方法

　　(1)唯物辩证法(2)理论联系实际法(3)系统方法

　　知识点二：管理理论的形成与发展

　　2.1 管理理论产生前的管理实践与管理思想

　　1.亚当.斯密，资本主义古代政治经济学的创始人，代表作《国民财富的性质和

　　原因的研究》

　　(1)提出“分工协作原理”和“生产合理化”的概念

　　(2)提出了“经济人”的观点【单选】

　　2.查尔斯.巴贝奇

　　(1)深化了劳动分工原理，认为分工除了可以提高劳动生产率，还可以节省工

　　资支出。

　　(2)提出了“边际熟练原则”

　　(3)提出了管理的“机械原则”【单选】

　　3.罗伯特.欧文

　　现代人力资源管理的先驱，提出了著名的管理思想：“人是环境的产物”【单选】

　　2.2 古典管理理论的形成

　　1.古典管理理论主要由三个理论学派构成，即科学管理理论、一般管理理论和行

　　政组织理论。【单选】【多选】

　　2.科学管理理论以泰勒 1911 年出版《科学管理原理》为正式形成标志，被誉为

　　“科学管理之父”【单选】

　　3.科学管理理论又被称为泰勒制，其目标是提高劳动生产率。科学管理的主要内

　　容包括：

　　(1)工作定额原理。必须通过工时和动作研究制定出工人的“合理日工作量”

　　(2)标准化原理

　　(3)科学地挑选工人并使之成为“第一流工人”

　　(4)实行差别计件工资制

　　(5)管理工作专业化原理

　　(6)管理控制的例外原理【单选】【简答】

　　4.一般管理理论，法约尔提出，他页被尊为“经营管理之父”，代表作《一般原

　　理与工业管理》【单选】

　　5.法约尔的主要思想

　　(1)经营与管理的区别

　　(2)管理的五要素【简答】

　　①计划，探索未来和制定行动方案

　　②组织，建立企业的物质和社会双重结构

　　③指挥，使其人员发挥作用

　　④协调，是连接、联合、调和所有的活动和力量

　　⑤控制，是注意一切是否按照已制定的规章和下达的命令进行。【单选】

　　(3)管理的十四条原则

　　劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从整体利益、

　　人员报酬要公正、集中与分散、等级链、秩序、公正、人员稳定、首创精神、集

　　体精神►法约尔以“经济人”假设为前提【单选】

　　►“法约尔跳板”，也称“法约尔桥”，是其设计了一种把等级制度与横向信息沟

　　通结合起来的“跳板”。【单选】

　　6.行政组织理论，韦伯提出，代表作《社会组织与经济组织理论》，被人们称为

　　“行政组织理论之父”。【单选】

　　►韦伯认为，任何组织都必须有某种形式的权力作为基础。他认为世界上有三种

　　权力，与之对应的有三种组织形态

　　(1)超凡权力——神秘化组织

　　(2)传统权力——传统组织

　　(3)法定权力——法律化组织

　　7.古典管理理论的主要特点：【简答】

　　(1)以提高劳动生产率为主要目标

　　(2)以科学求实的态度进行调查研究

　　(3)强调以个人为研究对象，重视个人积极性的发挥

　　(4)强调规章制度的作用

　　2.3 行为科学的兴起

　　1.泰勒等人倡导的古典管理理论，完成了使管理由经验上升为科学的转变。【单

　　选】

　　2.霍桑实验，由梅奥参与并领导

　　3.霍桑实验的结论：

　　(1)工人都是“社会人”，而非单纯追求金钱收入的“经济人”。金钱并非是刺

　　激积极性的唯一动力。

　　(2)认为生产率的高低主要取决于工人的态度。

　　(3)企业中存在“非正式组织”

　　(4)新型的领导能力就是要在正式组织的经济需求和工人的非正式组织的社会

　　需求之间保持平衡。【单选】【简答】

　　4.人际关系理论是在霍桑实验的基础上产生的。【单选】

　　5.行为科学最基本的理论核心是动机激励的理论【单选】

　　2.4 现代管理理论的丛林

　　1.管理过程学派，又叫管理职能学派，主要代表：孔茨【单选】

　　2.社会系统学派，主要代表：巴纳德，代表作《经理人员的职能》【单选】

　　3.决策理论学派，主要代表：西蒙和马奇

　　西蒙用“令人满意的准则”代替传统决策理论的“最优化原则”【单选】

　　4.系统管理学派，主要代表：约翰逊、卡斯特、罗森茨韦克【单选】

　　5.社会-技术系统学派，在社会系统学派的基础上发展起来的，强调从系统观点

　　出发。【单选】

　　6.经验主义学派，简称经验学派【单选】

　　7.权变理论学派，创始人劳伦斯和洛希【单选】

　　8.经理角色学派，主要代表：明茨伯格【单选】

　　9.管理科学学派，又称“数学学派”，创始人布莱克特。【单选】

　　2.5 当代管理理论的发展1.战略管理理论，起源于美国，

　　2.业务流程再造，迈克尔哈默和詹姆斯钱皮

　　3.学习型组织，彼得圣吉是学习型组织理论的奠基人，代表作《第五项修炼——

　　学习型组织的艺术与实务》【单选】

　　4.当代管理理论发展的趋势

　　(1)人本管理趋势

　　(2)跨文化管理

　　(3)参与管理趋势

　　知识点三：组织环境与组织文化

　　3.1 组织环境概述

　　1.组织环境是指影响组织生成与发展的各种力量和条件因素的集合【单选】

　　2.组织环境的分类【单选】【多选】

　　(1)外部环境

　　①一般环境：指可能对所有组织的活动产生影响的各种因素所构成的集合(政治

　　环境、经济环境、社会环境、技术环境)(宏观环境)

　　②具体环境：指与实现组织目标直接相关的那部分环境(特殊环境)，如顾客、

　　竞争者政府机构、社区等

　　(2)内部环境：是指组织内部的各种影响因素的集合(组织资源、组织文化、

　　组织能力)

　　3.组织环境的特点【单选】【多选】【简答】

　　(1)客观性

　　(2)复杂性

　　(3)关联性

　　(4)不确定性

　　(5)层次性

　　依据环境中各构成因素的数量(既环境复杂性)和变动程度(既环境动态性)的

　　不同，可以将组织的组织环境划分为四种形式。【单选】【多选】

　　(1)简单稳定环境(容器制造商、软饮料生产企业、啤酒经销商)

　　(2)简单动态环境(唱片公司、玩具制造商、服装加工企业)

　　(3)复杂稳定环境(医院、大学、保险公司、汽车制造商)

　　(4)复杂动态环境(电子行业、计算机软件公司、电子仪器制造商)、不确定性

　　最高的是(复杂和动态的环境)

　　4.组织与环境的关系【简答】

　　(1)环境对组织的影响

　　①环境是组织赖以生存的土壤

　　②外部环境影响着组织内部的各种管理工作

　　③环境制约组织的管理过程和管理效率

　　(2)组织对环境的影响

　　①适应环境，改变自己

　　②影响环境

　　③选择新环境

　　3.2 组织环境分析

　　1.一般环境的分析主要通过政治、经济、社会和技术四个方面的因素分析。分析

　　法通常采用 PEST 分析法。【单选】【多选】

　　(1)政治因素，国家社会制度、政治形势、国际关系、执政党性质、法律规范

　　等

　　(2)经济因素，经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平、

　　消费偏好、收入水平。(3)社会因素，人口规模、年龄结构、种族结构、收入分布、消费结构和水平、

　　人口流动性。

　　(4)技术因素，新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势。

　　2.具体环境分析【单选】【多选】

　　(1)现有竞争者之间的抗衡

　　(2)潜在进入者的威胁

　　(3)替代品的威胁

　　(4)供应商的议价能力

　　(5)购买者的议价能力

　　3.内部环境分析

　　(1)纵向分析，分析组织各方面职能的历史演化

　　(2)横向比较分析，将组织的情况与行业平均水平作横向

　　4.组织环境综合分析方法——SWOT 分析法

　　S—优势，W—劣势，S—机会，W—威胁【单选】【多选】

　　SWOT 分析的基本步骤【简答】

　　(1)分析组织的内部优势与劣势，既可以相对组织目标而言，也可以相对竞争

　　对手而言。

　　(2)分析组织面临的外部机会与威胁，可能来自于竞争无关的外部环境因素的

　　变化，也可能来自竞争对手力量与因素的变化，或二者兼有，但关键性的外部机

　　会与威胁应予以确认。

　　(3)将外部机会和威胁与组织内部优势和弱点进行匹配，形成可行的组织发展

　　战略。

　　优势—机会(SO)组合、弱点—机会(WO)组合

　　优势—威胁(ST)组合、弱点—威胁(WT)组合

　　3.3 组织文化

　　1.组织文化是组织在其管理实践中，逐步形成的、为全体员工所认同并遵守的、

　　带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念

　　在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与对外形象的体现的总和。【单选】

　　►组织文化反映一个组织的精神面貌，决定着组织内在凝聚力的大小。【单选】

　　2.组织文化的三个层次：【单选】【多选】

　　(1)理念层，也称精神层，组织文化的核心和灵魂

　　(2)制度与行为层，规章制度、行为准则

　　(3)象征层，又称物质层，是精神层的载体，是组织文化最直观和最容易感知

　　的部分。

　　3.组织文化的特征：【单选】【多选】

　　①客观性，不以人的意志为转移。

　　②独特性，任何组织都具有鲜明的个性。

　　③相对稳定性，组织文化是组织长期积淀的结果

　　④继承融合性

　　⑤发展性

　　4.组织文化的基本内容：【单选】【多选】【简答】【案例分析】

　　①共同价值观，组织文化的基础和核心，组织经营管理者和全体成员的最高追求。

　　例如，顾客永远是对的、质量第一、员工是我们最宝贵的财富。②企业使命，是指企业在社会经济发展中所应担当的角色和责任，是企业的根本

　　性质和存在的理由。

　　③企业精神，在整个企业文化中处于支配地位。

　　④企业道德

　　⑤团体意识

　　⑥企业制度

　　⑦行为规范

　　⑧企业形象

　　5.组织文化的功能【单选】【多选】【简答】

　　①导向功能

　　②凝聚功能

　　③激励功能

　　④调试功能

　　⑤辐射功能

　　6.组织文化塑造的途径【简答】

　　(1)确立合适的价值观标准

　　(2)选择与组织价值观相融合的应聘者

　　(3)强化员工的认同感

　　(4)建立符合组织文化要求的奖励系统

　　(5)不断丰富和完善组织文化

　　知识点四管理道德与社会责任

　　4.1 管理道德概述

　　1.道德一般可分为社会公德、家庭美德、职业道德三类【单选】【多选】

　　2.管理道德是一种特殊的职业道德，是从事管理工作的管理者的行为准则与规范

　　的总和。【单选】

　　3.管理道德的特征【单选】【多选】【判断说明】【简答】

　　(1)普遍性，大家都应当遵守管理道德的原则和要求。

　　(2)特殊性，管理道德不同于一般的社会道德，具有一定的特殊性。

　　(3)非强制性

　　(4)变动性，随着管理的变化和发展而不断改变自己的内容和形式。

　　(5)社会教化性

　　4.影响管理道德的因素【单选】【多选】【判断说明】【简答】

　　(1)管理者所处的道德阶段

　　三个层次：

　　①前惯例层次，道德发展的最低层次

　　②惯例层次

　　③原则层次，道德发展的最高层次

　　(2)个人特征

　　两个个性变量影响个人行为：①自我强度②控制中心

　　(3)组织结构变量

　　(4)组织文化

　　(5)问题强度，管理者所面对问题的大小和严重程度。

　　5.培育管理道德的途径【简答】

　　(1)挑选高道德素质的管理者

　　(2)做好管理道德的教育工作

　　(3)提炼规范管理道德准则

　　(4)管理道德行为列入岗位考核内容

　　(5)提供正式的保护机制

　　4.2 社会责任

　　1.社会责任是指在遵守、维护和改善社会秩序、保护增加社会福利方面所承担的

　　职责和义务【单选】

　　2.两种不同的社会责任观【单选】【判断说明】

　　①古典观

　　核心思想就是企业管理者唯一的社会责任就是实现利润的最大化。

　　②社会经济观

　　要赚取合理利润以外，还应成为相关利益群体承担其应该负担的社会责任。

　　3.社会责任与经营业绩【单选】【简答】【判断说明】

　　(1)企业社会责任与经营业绩的关系会影响企业利益相关者，而且会进一步影

　　响企业的发展。

　　(2)企业承担社会责任的大小与其经营业绩呈正相关。企业履行社会责任有助于提高企业绩效，能够树立良好的公众形象，获得更多的外部支持，从而提高经济绩效。
　　附：企业承担社会责任需做的工作

　　①企业要充分发挥人力资源的作用，建立企业员工与管理层的沟通渠道，尊重员

　　工的话语权，为员工创造自由的工作环境

　　②企业应参加力所能及的公益活动、慈善活动，帮助社会上的困难群体

　　③企业在生产中也要充分考虑到社会责任。一方面可以降低企业的生产成本，另

　　一方面可以节约资源，保护生存环境，有利于经济社会的可持续发展

　　(3)每一个企业必将通过承担社会责任，树立良好的公众形象，建立高度的社

　　会公众信任感，吸引更多地消费群体，使企业拥有更好的发展环境，从而获取一

　　种新的竞争力

　　4.对社会责任的具体体现【简答】

　　(1)对雇员的责任

　　(2)对顾客的责任

　　(3)对竞争对手的责任

　　(4)对环境的责任

　　(5)对社会发展的责任

　　知识点五：决策

　　5.1 决策概述

　　1.西蒙创立了决策理论，形成了以西蒙为首的决策理论学派。【单选】

　　2.西蒙对于决策理论的贡献主要是：【单选】【简答】【判断说明】

　　(1)突出决策在管理中的地位

　　(2)对决策原理提出了很多新见解，用“满意标准”代替“最优标准”

　　(3)既强调在决策中采用定量方法、计算技术等科学方法，又强调重视心理因

　　素、人际关系等社会因素在决策中的作用。

　　3.西蒙——管理就是决策;决策正确与否，是企业成败的关键。【单选】【判断说

　　明】

　　4.决策的类型：【单选】【多选】【判断说明】

　　(1)按决策的性质不同，分为战略决策、战术决策和业务决策。

　　①战略决策，与企业发展方向和愿景有关的重大问题，长期性、方向性、全局性

　　②战术决策，为实现战略目标所采取的决策，也叫管理决策，局部性、短期性

　　③业务决策，为提高日常生产经营活动的工作效率而做出的决策。生产决策、存

　　货决策、销售决策等

　　(2)按决策活动表现的形式不同，分为程序化决策和非程序化决策。

　　①程序化决策，常规的、重复的、例行性的决策

　　②非程序化决策，独一无二、不重复发生且无先例可循的决策。

　　(3)按决策的方法不同，分为确定型决策、风险型决策和不确定型决策。

　　①确定性决策：是指一个方案只有一种确定的结果

　　②风险型决策：一个方案有可能出现几种不同的结果，对每一种结果出现的概率

　　可以预先作出估计

　　③不确定型决策：该类决策对各种的结果无法确定一个概率

　　(4)按决策的主体不同，分为群体决策和个人决策。

　　群体决策特点：【简答】

　　①能在更大范围内汇总信息

　　②能提供更多的备选方案

　　③能得到更多的认同

　　④能更好的沟通

　　⑤能作出更好的决策

　　5.2 决策的原则、标准与影响因素

　　1.决策的原则：【多选】【简答】

　　①信息原则，信息是决策的物质基础【单选】

　　②预测原则

　　③可行性原则

　　④系统原则

　　⑤对比择优原则，决策的关键步骤【单选】

　　⑥反馈原则

　　2.决策的标准：【单选】【简答】(1)由被誉为“科学管理之父”泰勒提出的“最优标准”

　　(2)由西蒙提出的“满意标准”

　　取代最优标准的原因在于，最优标准要满足以下条件：

　　①决策者获取有关决策的所有信息

　　②决策者判断所有信息的价值所在，并据此拟定出所有可能的而备选方案

　　③能够准确预测每一种方案在未来的执行结果。

　　(3)由美国管理学家哈罗德·孔茨提出的“合理性标准”

　　3.决策的影响因素【多选】【简答】

　　(1)环境因素，推动和制约决策【单选】

　　(2)组织文化

　　(3)决策者的个人因素，决策能力以及对待风险的态度是决策成败的关键。【单

　　选】

　　(4)时间因素。R.金和克里兰提出了为时间敏感型决策的概念。【单选】

　　(5)过去的决策

　　5.3 决策的程序与方法

　　1.决策的程序：【单选】【简答】

　　①识别机会或诊断问题——决策的始点;

　　②确定目标——决策的前提;

　　③拟定可行方案——决策的基础;

　　④方案选优——决策的关键;

　　⑤典型试验——决策的试点;

　　⑥普遍实施——决策的落实;

　　⑦跟踪控制——决策的检查。

　　2.定性决策方法：定性的推理过程，求得解决问题的方法【简答】

　　►决策的“软技术”

　　(1)头脑风暴法：是一种集体决策方法，其特点是：针对需要解决的问题，相

　　关专家聚集在一起，在一种宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，以利于形成多

　　样化的决策思路和方案。【单选】

　　原则：

　　①勿评优劣

　　②畅所欲言

　　③大胆创新

　　④集思广益

　　(2)名义群体法：又称名义小组技术【单选】

　　(3)德尔菲法：又名专家意见法或专家函询调查法，是采用背对背的通信方式

　　征询专家小组成员的决策意见，经过几轮征询，使专家小组的意见趋于集中，最

　　后做出选择结论。所以，德尔菲法是一种利用函询形式进行的集体匿名思想交流

　　过程。【单选】

　　其基本步骤是：【简答】

　　①根据特定的问题，选择并确定一组具有相关经验的专家名单;

　　②针对问题仔细设计调查问卷，将问卷分发给所有专家，并要求每一个专家独立

　　地，以匿名的方式完成问卷;

　　③收回问卷并对问卷的结果进行编辑和汇总，并将第一轮问卷的结果反馈给所有专家，以激发他们的创意或促使他们调整和改变原有的看法。

　　④再次请求专家提出新一轮的意见或方案，并重复前面的步骤至第三轮，第四轮

　　甚至更多，直到获得相对一致的意见。

　　与其他专家决策方法相比，德尔菲法有三个明显的特点：【多选】【简答】

　　第一：匿名性

　　第二：反馈性

　　第三：统计性

　　(4)电子会议，一种最新的群体决策方法，它将群体法与计算机结合起来的一

　　种方法。【单选】

　　3.定量决策方法：注重定量分析

　　(1)确定型决策方法：盈亏平衡分析法也叫保本分析或量、本、利分析，是通

　　过分析生产成本、销售利润和产品数量三者之间的关系，掌握盈亏变化的规律，

　　从而指导企业能够以最小的成本生产出最多的产品，并获得利润最大化的经营方

　　案。

　　盈亏平衡点的基本计算公式

　　1)按实物单位计算

　　盈亏平衡点=固定成本/(单位产品销售收入-单位产品变动成本)

　　2)按金额计算的基本公式(保本收入=保本产量*销售价格)

　　盈亏平衡点的销售额=固定成本/(1-变动成本/销售收入)

　　附：Q 为盈亏平衡点产量;R 为盈亏平衡点销售额;C 为总固定成本;P 为产品价

　　格;V 为单位变动成本

　　(2)风险型决策方法：决策依据的评价标准是使净收益达到最大化，或者使净

　　损失最小化，最常用的一种方法为决策树法。

　　(3)不确定型决定：

　　①悲观决策法：也称华德准则，决策原则为小中取大

　　②乐观决策法：也称赫威斯准则，决策原则为大中取大

　　③折中决策法：介于悲观决策法和乐观决策法之间的一种决策方法

　　折中收益值=最大收益值*折中系数+最小收益值*(1-折中系数)

　　④最大最小后悔值法

　　⑤同等概率法

　　知识点六：计划

　　6.1 计划概述

　　1.计划是对事情进行预先筹划和安排的一项活动【单选】

　　2.计划的“5W1H”【多选】

　　(1)要明确计划工作的具体任务和要求(What to do it.做什么?-目标与内容)

　　(2)要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证可行性(Why to do it.为什

　　么做?-原因)

　　(3)规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制，对能力

　　及资源进行平衡(When to do it.何时做?-时间)

　　(4)规定计划实施的地点或场所，了解计划实施的环境条件限制，以便合理安

　　排计划实施的空间组织和布局(Where to do it.何地做?-地点)

　　(5)要明确规定每个阶段计划目标的责任人及相互之间的协作关系(Who to do

　　it.谁去做?-人员)

　　(6)制定实现计划的措施，以及相应的政策和规则(How to do it.怎么做?-

　　方式、方法、手段)

　　3.计划的特点：【多选】

　　(1)目的性，管理的核心任务是实现组织目标。

　　(2)首位性

　　(3)普遍性

　　(4)适应性

　　(5)经济性，要求计划能够保证以最少的投入获得最大的收益产出。

　　4.计划的作用【简答】

　　(1)有利于明确工作目标，提高工作效率

　　(2)有利于增强管理的预见性，规避风险

　　(3)有利于减少浪费，取得最佳经济效益

　　(4)有利于控制工作的开展

　　5.计划的类型【单选】【多选】

　　(1)按计划的形式分类【多选】

　　①宗旨，表明组织是干什么的，应该干什么。

　　②目标

　　③战略，是为了实现组织的长远目标而采取的总计划

　　④政策，组织对成员做出决策或处理问题所应遵循的行动方针的一般规定

　　⑤程序，规定了一个具体问题应该按照怎样的时间顺序来进行处理。

　　⑥规则，执行程序中每一个步骤的工作时所应遵循的原则和规章。

　　⑦规划，是为了实施既定方针而制定的综合性计划。

　　⑧预算，是以数字表示预期结果一种报告书，是数字化的计划。

　　(2)按计划的期限分类【多选】

　　①长期计划，较长时间，纲领性和轮廓性的计划，5 年以上

　　②中期计划

　　③短期计划，1 年以内

　　(3)按计划的性质分类【多选】①战略计划

　　②战术计划

　　6.计划制定的程序【简答】

　　(1)评估机会

　　(2)确定目标

　　(3)确定前提条件

　　(4)拟定可供选择的方案

　　(5)评价各种备选方案

　　(6)选择方案

　　(7)拟定辅助计划

　　(8)编制预算

　　7.计划工作的原理【单选】【多选】【简答】

　　(1)限定因素原理，指的是指妨碍目标实现的因素，在计划工作中越是能够了

　　解和找到对达到所要求目标起限制性和决定性作用的因素，就越是能够准确地、

　　客观地选择可行方案。

　　(2)许诺原理，是指任何一项计划都是对某项工作所做出的许诺,许诺大，所需

　　的时间长，实现目标的可能性小。

　　(3)灵活性原理，计划工作中体现的灵活性越大，则由于未来意外事件引起的

　　损失的危险性越小。制定计划时要有灵活性，要留有余地。是计划工作中的最主

　　要原理，是使计划本身具有适应性。

　　(4)改变航道原理，管理实践中，经常会出现计划往往赶不上变化的现象，故

　　需要调整计划或重新制订计划，这遵循的是改变航道原理。目的是使计划执行过

　　程具有应变能力。

　　►这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身有适应性，而改变航道

　　原理是使计划的执行过程具有应变能力。

　　6.2 战略计划

　　1.战略计划：是组织根据外部环境和内部资源条件而制定的全局性，较长时期(一

　　般为 5 年以上)发展方向和寻求组织在环境中地位的重大计划。【单选】

　　2.战略计划与长期计划的区别【单选】【简答】

　　(1)战略计划是一种可以改变组织性质的重点计划

　　(2)战略计划的制定通常是由少数高层领导人参与;而长期计划却是由各层管

　　理人员参与

　　(3)战略计划的着眼点是外部环境的改变，是根据外部环境提供的机遇和威胁

　　来确定企业组织的发展目标，它是对外部环境进行预测和把握的结果;而长期计

　　划的着眼点是组织本身，即如何使组织的整体目标结构仍能长期保持协调和配合

　　3.战略计划的作用：【简答】

　　(1)战略计划是协调组织内部各种活动的总体指导思想

　　(2)战略计划能促使决策者从全局出发，高瞻远瞩地考虑问题

　　(3)可以减轻甚至消除出乎预料的市场波动或事件对企业造成的问题，避免在

　　此情况下可能出现的大的波动

　　4.战略计划和过程【单选】【多选】

　　(1)愿景与使命

　　►愿景是对组织未来发展方向和目标的构想和设想，是对未来的展望和憧憬►使命是组织存在的理由和价值【单选】

　　使命特点：①长期性②指导性③激励性【多选】

　　(2)目标(战略定位)【多选】

　　►有效目标遵循的五个原则：SMART 原则

　　具体、可衡量、可达成、相关性和时限性

　　(3)战略环境分析

　　1)分析外部环境

　　2)分析内部条件①组织结构分析②组织文化分析③资源条件分析【多选】

　　(4)战略选择 【多选】

　　①总成本领先战略，低成本取得领先地位

　　②差别化战略，行业发展中别具一格、具有独特性

　　③集中战略，主攻特殊的细分市场或某一特殊产品

　　(5)战略计划的实施

　　6.3 计划的方法与技术

　　1.目标管理的含义：德鲁克的首创【单选】。

　　目标管理就是由组织的成员共同参与制定具体的、可行的且能够客观衡量效果的

　　目标，在工作中进行自我控制，努力实现工作目标。

　　2.目标管理的理论基础是人本主义与效率主义二者的结合【单选】

　　3.特点：【多选】

　　①员工参与管理

　　②以自我管理为中心

　　③强调自我评价

　　④重视成果

　　4.目标管理的程序【多选】

　　(1)确定目标，目标管理的第一步 【单选】

　　(2)目标展开

　　①目标分解

　　②目标对策

　　③目标责任

　　(3)目标实施

　　(4)目标成果评价

　　5.目标管理对于组织的重大意义【多选】

　　①方向标②助推器③调控阀

　　6.滚动计划法及其特点、优点

　　(1)概念：滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。它是按照计划的执行

　　情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向前移动的一种方法。【单选】

　　(2)特点：“分段编制，近细远粗”;“长、短期计划紧密结合”【单选】

　　(3)优点：

　　①把计划期内各阶段以及下一个时期的预先安排有机地衔接起来，而且定期调整

　　补充，从而从方法上解决了各阶段计划的衔接问题，使计划更符合实际

　　②较好地解决了计划的相对稳定性和实际情况的多变性这一矛盾，使计划更好地

　　发挥其指导生产实际的作用

　　7.甘特图及特点(1)概念：甘特图，又称条状图，1917 由甘特开发的，是指以图示的方式通过

　　活动列表和时间刻度，形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间【单选】

　　(2)特点：简单、醒目和便于编制【单选】

　　知识点七：组织

　　7.1 组织概述

　　1.组织含义：为了实现共同目标而组成的有机整体。【判断说明】

　　(1)静态组织，是指为实现一定目的而建立起来的人与单位的有序结构，使人

　　能在这种结构里进行有效的协同工作。

　　(2)动态组织，是把分散的人或事物进行安排，使之具有整体性、连续性和比

　　例性，形成一个协调系统。

　　2.组织特征：【多选】

　　(1)具有明确的目标，目标是组织的愿望

　　(2)拥有资源，其中人是最大的资源，是组织创造力的源泉【单选】

　　(3)具有的一定的权责结构。

　　3.组织的分类【单选】【多选】

　　(1)按照组织规模的大小

　　①小型组织②中型组织③大型组织

　　(2)按照组织的性质

　　①政治组织②经济组织 ③文化组织④群众组织⑤宗教组织

　　(3)按照组织目标的不同

　　①营利组织②非营利组织③公共组织

　　(4)按照组织的特性不同

　　①机械式组织(官僚行政组织)②有机式组织(适应性组织)

　　(5)按照组织有意建立还是自发形成

　　①正式组织②非正式组织

　　(6)按照组织的形态

　　①实体组织②虚拟组织

　　4.组织的作用：【简答】

　　(1)工作任务清晰化

　　(2)资源分配统筹化

　　(3)工作内容专业化

　　(4)工作衔接无缝化

　　5.组织的目标【简答】

　　(1)实现组织的效率与效益.取得“产出”大于“投入”的“正确地做事”的效

　　率，以及“做正确事的效益”，这是组织的根本目标。【单选】

　　(2)积累组织成员的士气

　　(3)使组织持续发展

　　7.2 组织设计

　　1.组织设计就是根据组织目标对组织的结构和活动进行筹划和考虑。

　　2.组织设计的影响因素【多选】【简答】

　　(1)环境

　　(2)战略

　　(3)技术(4)规模

　　(5)发展阶段 【单选】

　　①创业阶段，组织是小规模、非官僚、非规范化，重点在调整产品结构

　　②集合阶段，组织有较多职能部门，权力较集中

　　③规范化阶段，出现官僚化、组织分层明显

　　④精细阶段，规模巨大，拥有庞大的官僚体系，需要创建跨越部门的管理团队。

　　3.组织设计的原则【单选】【多选】

　　(1)目标统一原则

　　(2)专业化分工的原则

　　(3)统一指挥原则

　　(4)责权对等原则

　　(5)有效管理幅度原则

　　(6)集权与分权相结合的原则

　　(7)稳定性与适应性相结合原则

　　(8)精简高效原则

　　4.组织设计的部门化【单选】【多选】【简答】

　　(1)按职能划分部门的优缺点

　　优点：

　　①可以有效地利用资源以达到规模经济

　　②符合专业化原则

　　③有利于员工职业生涯发展

　　缺点：

　　①协调困难

　　②各部门易产生“隧道视野”

　　③适应性差

　　④不利于培养综合管理者

　　(2)按产品划分部门的优缺点

　　优点：

　　①有利于深入研究各业务的特点

　　②有利于部门内协调

　　③便于对绩效的测评

　　④有利于综合管理者的培养

　　缺点：

　　①可能造成机构的重叠

　　②部门的本位主义

　　③需要更多具有全面管理能力的人

　　(3)按地区划分部门的优缺点

　　优点：

　　①针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应

　　②地区内有很好的协作，各种活动易于协调

　　③便于对绩效的测评

　　④有利于综合管理者的培养

　　缺点：

　　①可能造成某些活动的重复、机构重叠②地区间会相互竞争，争夺组织资源，形成地区的本位主义

　　③总部协调困难

　　④需要更多具有全面管理的人

　　(4)按顾客划分部门的优缺点(不同顾客群)【单选】

　　优点：

　　有利于深入研究特定顾客的需求，对顾客了解，针对性强，服务更到位，在明确

　　规定的服务项目方面满足顾客特殊的和广泛的需求

　　缺点：

　　可能使企业的某些资源如设备、专业人员等不能充分利用，忙闲不均，有时对顾

　　客明确分类有难度，而且随着顾客类型和需求的变化往往要求部门进行变化，而

　　且有些变化是难以适应的

　　(5)按流程划分部门的优缺点

　　优点：

　　符合部门专业化原则，能够有效利用专业技术和特殊技能，简化员工培训，同时

　　部门间的关系清晰，责任明确

　　缺点：

　　不适合培养全面的综合管理人才，各部门都只对本过程或环节的生产和质量负责

　　而不对最后的成果负责。一个部门发生问题将直接影响整个组织目标的完成，同

　　时需要各部门间的紧密协调和高层的严格控制

　　5.组织设计的层级化

　　(1)管理层次：是指从最高管理人员到最低工作人员中间所拥有的级数【单选】

　　(2)管理幅度：是指一个管理者直接有效领导与指挥下属的人数【单选】

　　(3)管理幅度的影响因素【简答】

　　①管理人员的素质及领导风格

　　②下属的素质

　　③管理工作的复杂程度

　　④管理的规范性

　　⑤沟通和联络技术

　　⑥空间距离的远近

　　⑦授权的程度

　　⑧外部环境

　　6.管理幅度和管理层次(两者一般情况下成反比例关系)【单选】

　　(1)垂直结构(多层次结构)

　　优点：

　　①可以严密监督控制

　　②能体现上级意图

　　③组织的稳定性高

　　缺点：

　　①妨碍下属主动性的发挥

　　②增加管理费用

　　③信息传递渠道长

　　④管理效率低

　　(2)扁平结构(指管理层次少而管理宽度大的结构、分权结构)【单选】

　　优点：①有利于缩短上下级距离，密切上下级关系

　　②信息纵向流通快，管理费用低

　　③由于管理幅度较大，被管理者有较大的自主性、积极性和满足感

　　缺点：

　　①不能严密地监督下级，易失控

　　②管理幅度的增大，造成了同级间沟通困难

　　(注：扁平结构是效率较高的一种组织结构。目前组织结构有扁平化趋势)【单

　　选】

　　7.组织设计的职权化

　　(1)职权的概念

　　概念：指的是组织设计中赋予某一管理职位的权力【单选】

　　(2)职权的分类(直线职权、参谋职权、职能职权)【多选】

　　①直线职权：是某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，

　　也就是通常所说的指挥权(直线权力关系是组织中的主要关系)【单选】

　　②参谋职权：是某项职位或部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等【单

　　选】

　　③职能职权：是某职位或某部门所拥有的原隶属于直线管理者的那部分权力，大

　　部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的【单选】

　　8.集权与分权

　　(1)集权与分权的含义

　　①集权：即职权的集中化，是指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位

　　集中的组织状态和组织过程【单选】

　　②分权：即职权的分散化，是决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职

　　位上【单选】

　　(2)影响集权与分权程度的因素【多选】【简答】

　　①决策的代价

　　②政策一致性的愿望

　　③组织的规模和经营特点

　　④管理人员的性格素质

　　⑤控制技术

　　⑥组织的历史和文化

　　⑦组织变革的速度

　　⑧环境的变化

　　9.授权：是指上层管理人员将适当的权力授予下属，让下属在指定的职责范围内

　　做出决定和支配资源【单选】

　　(2)原因【多选】【简答】

　　①管理宽度的原因

　　②经济、效率的原因

　　③知识限制的原因

　　④培养管理人才的原因

　　(3)授权的要求【多选】

　　①明确职责

　　②根据预期成果授权

　　③授权对象适合④有顺畅的沟通渠道

　　⑤有适当的控制

　　7.3 组织结构的类型

　　1.组织结构：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架，

　　表现为组织各部门的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系【简

　　答】

　　2.组织结构的类型【单选】【多选】【简答】

　　(1)直线制(是指高层领导不通过或只通过一个或少数的中间层直接指挥下属，

　　不单设职能机构，实行上下垂直领导的一种组织结构形式)

　　优点：①领导隶属关系简单、明确

　　②机构简单

　　③指挥统一

　　④上下信息传递迅速

　　缺点：①组织最高领导人必须通晓各种知识和业务，必须亲自处理各种具体工作，

　　负担过重，无暇顾及组织长远的重大问题

　　②在组织规模扩大时便无力应付，管理方式简单粗放

　　③只适用于比较简单的小型组织

　　(2)直线职能制(是指以直线领导为主，同时辅之以职能部门的参谋作用的一

　　种组织结构)【单选】【多选】【简答】

　　优点：①分工细致，任务明确

　　②有较高的效率

　　③稳定性较高

　　④保证集中统一的指挥

　　⑤可发挥各类专家的专业管理作用

　　缺点：①各部门缺乏全局观点

　　②不易于从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才

　　③分工较细，手续繁杂，反应较慢，不易迅速适应新情况

　　(注：适合于环境比较稳定的中小型组织)

　　(3)事业部制(斯隆模型、联邦分权制)【单选】【多选】【简答】

　　►基本特点：集中决策，分散经营

　　优点：

　　①专业化管理和集中统一领导的有机结合

　　②有利于高层领导摆脱日常事务，集中考虑战略性决策，强化决策机构

　　③每个事业部具有独立的利益，是一个分权单位，有利于调动其积极性

　　④有利于培养综合型管理人才

　　缺点：

　　①集权与分权敏感，容易使事业部只考虑本单位的局部利益，影响事业部

　　之间的协作和公司的整体利益

　　②总公司和事业部都设置一套职能机构，造成机构相对重叠，管理人员过

　　多

　　③对事业部经理的素质要求较高

　　④总公司对各事业部协调任务较重

　　(注：事业部制适合较大规模的组织)(4)矩形制(双重职权关系)【单选】【多选】【简答】

　　优点：

　　①将集权与分权，纵向与横向管理结合起来，提高管理效率

　　②灵活机动，专业设备和人员得到了充分利用，适应性强

　　③促进各种专业人员互相沟通、互相帮助，培养合作精神和全局观念

　　缺点：

　　①成员位置不固定，稳定性差，有临时观念，影响工作责任心

　　②违背统一指挥原则，小组成员既接受项目小组负责人领导，又要接受原职

　　能部门的领导。当这两个部门的负责人意见不一致时，小组成员无所适从

　　(注：适合于需要多部门相互配合或工作具有临时性的组织)

　　(5)委员会制【单选】【多选】【简答】

　　目的

　　①集思广益，提高决策的正确性

　　②集体决策，防止别人或个别部门权限过大，滥用权力

　　③加强沟通，了解来自各方面的意见和建议

　　④鼓励参与，激发决策执行着的积极性

　　优缺点

　　优点：

　　①可以充分发挥集体的智慧，提供更多、更完整的信息，避免个别人的判断

　　失误

　　②少数服从多数，防止个人滥用权力

　　③委员会成员地位平等，有利于沟通和协调

　　④有更多参与的机会，可激发组织成员的积极性和主动性

　　缺点：

　　①耗费时间，作出决定往往需要较长时间，有时议而不决

　　②受某人或少数人主导

　　③从众现象或折中调和

　　④责任模糊，集体负责时导致大家都不负责

　　注意的问题：

　　①要审慎适用委员会

　　②要选择合格的委员会成员

　　③要委员会的规模要适宜

　　④要发挥委员会主席的作用

　　⑤要提高委员会的运作效率

　　3.团队结构【单选】【多选】【简答】

　　(1)概念：是指完成相互依存的任务，实现共同使命的一群人

　　(2)特点：

　　①团队具有共同的目标，这一目标与组织的目标密切相关

　　②团队具有自主决策权，团队要承担活动的全部责任

　　③团队中每个成员都是多面手，团队中有分工，但更强调合作，团队是相互

　　合作的群体

　　④团队结构对顾客的响应速度更快，服务质量和服务效率更高

　　(3)优缺点

　　优点：①每个成员都有明确团队的工作并为之负责

　　②团队具有较大的适应性，能接受新思想和新工作方法，迅速分享信息，协

　　调工作

　　③团队能够给顾客提供卓越的服务

　　缺点：

　　①小组的领导人如果不提出明确的要求，团队就缺乏明确性

　　②稳定性差，团队必须持续不断地注意管理

　　③团队成员虽然了解共同任务，但不一定对自己的具体任务非常了解，甚至

　　可能因为对别人的工作过于感兴趣，而忽略了自己的工作

　　注：团队结构适合两种情况

　　①小型组织，以团队作为整个组织形式【单选】

　　②大型组织，以团队结构作为正规化结构的补充，以弥补正规化结构的僵化

　　和刻板【单选】

　　知识点八：人员配备

　　8.1 人员配备概述

　　1.人员配备：是指为了实现组织的目标对人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培

　　训、绩效考核等，从而确定合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，保

　　证组织活动的正常进行.【单选】

　　2.人员配备的特点：【多选】

　　①人员配备以组织的目标和战略为指导，与组织的长期发展规划相适应

　　②人员配备是以人为中心的管理

　　③人员配备是管理最复杂的环节

　　3.人员配备的过程【单选】【简答】

　　人员配备是一个逻辑过程，它由一系列相关的活动组成，者构成了人员配备的内

　　容：

　　①人力资源计划

　　②工作分析与职位设计

　　③招聘与甄选

　　④培训与发展

　　⑤绩效考核

　　⑥奖惩、调职

　　3.人员配备的原则【单选】【多选】

　　①因事择人，根据岗位要求来选拔具备相应知识与能力的人员

　　②因才适用，人尽其才，物尽其用

　　③动态平衡

　　8.2 人员配备管理

　　1.招聘是指组织寻找、吸引符合条件的求职者来填补职位空缺的过程

　　2.管理人员招聘的标准

　　①与组织文化相适应

　　②德才兼备

　　③决策的能力

　　④沟通与合作的技能

　　⑤创新的精神

　　3.招聘的方式

　　(1)外部招聘

　　优点：【简答】

　　①来源广泛，选择余地很大，易于招到一流人才

　　②能够为组织带来新思想、新观念、新方法

　　③可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾

　　④人才现成，节省培训费用

　　缺点：【简答】

　　①进入角色慢，缺乏人事基础

　　②对求职者无法深入了解③影响内部员工的积极性

　　④外部人员缺乏对企业的忠诚

　　(2)内部提升

　　优点：【简答】

　　①了解全面，准确性高

　　②可鼓舞士气，激励员工，增强员工对组织的忠诚

　　③有利于迅速展开工作

　　④使组织培训投资得到回报

　　⑤招聘费用低

　　缺点：【简答】

　　①来源局限，水平有限

　　②近亲繁殖

　　③内部竞争，引起同事不满

　　4.招聘的程序

　　①招聘计划阶段

　　②寻求候选人

　　③候选人甄选

　　④选定录用

　　⑤检查评估

　　4.甄选是指综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对应聘者的任

　　职资格、工作胜任程度等进行测量和评价到录用的过程

　　5.甄选的方法和程序

　　(1)方法

　　①申请表分析

　　②资格审查

　　③测试、面试及情景模拟

　　(2)程序

　　①初选

　　②笔试

　　③面试

　　结构化面试 、非结构化面试、混合式面试

　　6.培训：是指组织为改善内部员工的价值观、工作能力、工作行为和工作绩效而

　　进行的有计划的、有针对性的学习活动和过程

　　7.培训的目标：

　　①掌握新的知识和技能

　　②发展各方面的能力

　　③形成统一的价值观

　　④增强员工的信息交流

　　8.培训的方式：【单选】

　　①岗前培训，适用刚入职的新员工

　　②在职培训，边工作、边学习、边提高、简单易行

　　③脱产培训，也称离职培训、脱岗培训，即让员工离开岗位，集中时间和精力参

　　加培训。【单选】

　　9.绩效考核：是指组织定期测量、评估和检验个人或群体小组的工作及业绩的一种正式制度

　　10.绩效考核意义：绩效考核影响员工的工作意愿和态度【简答】

　　①为决策者提供了重要的参考依据

　　②为组织发展提供了重要的支持

　　③为确定员工的工作报酬提供了依据

　　④为人事调整提供了依据

　　⑤为培训提供了依据

　　11.绩效考核程序【多选】

　　①确定绩效考核目标并确定考评内容

　　②确定考评责任者

　　③评价业绩

　　④考评结果的反馈和备案

　　12.绩效考核方法

　　(1)传统的绩效考核方法【单选】【多选】

　　①个人自我评价法

　　②小组评议法

　　③工作标准法

　　④业绩表评法

　　⑤排列评估法

　　(2)现代的绩效考核方法【单选】

　　目标管理法(评估的重点：员工的贡献;评估的依据：完成目标的情况)

　　知识点九：组织变革

　　9.1 组织变革概述

　　1.组织变革是指组织根据内外环境的变化而进行的调整、改革和适应的过程

　　2.组织变革的动因

　　(1)组织变革的外部动因【多选】【简答】

　　①宏观社会经济环境的变化

　　②科技进步的影响

　　③环境资源的影响

　　④竞争观念的改变

　　⑤全球化

　　(2)组织变革的内部动因【多选】【简答】

　　①战略的调整

　　②设备引进和技术的变化

　　③员工受教育程度的提高

　　④组织规模和范围扩大

　　3.组织变革的目标

　　①使组织更具环境适应性

　　②使管理者更具环境适应性

　　③使员工更具环境适应性

　　4.组织变革的方式与内容【多选】【简答】

　　(1)方式

　　按照变革的程度与速度划分：【单选】

　　①渐进式变革，逐步地、一步一个脚印、不急于求成

　　②激进式变革，激进式的方式、强调速战速决

　　(2)内容【多选】【简答】

　　①人员变革②结构变革③技术变革④组织文化变革

　　9.2 组织变革的过程与阻力

　　1.心理学家库尔特·卢因提出了一种三步骤变革过程分析方法，他的“解冻—变

　　革—再解冻“模型被许多管理者所采用。【单选】

　　2.组织变革的过程【多选】

　　①解冻：是指对现有状态的否定，打破旧习惯，与传统决裂，丢掉对过去的留恋，

　　营造必须变革的气氛【单选】

　　②变革：是指养成新习惯，进入新状态，实施具体的变革性行动

　　③再冻结：是指巩固新习惯，强化变革的成果

　　3.组织变革的从来就不是一帆风顺的、轻而易举可以完成的，变革总会面临动力

　　和阻力两种力量的较量。【判断说明】

　　4.组织变革的动力指发动、赞成、支持变革的驱动力。

　　5.组织变革的阻力指反对、阻挠、对抗变革的制约力。

　　6.克服组织变革阻力的方法【多选】【简答】

　　►变革是一个破旧立新的过程，有效的组织变革是一个增强变革动力和消除变革阻力的过程

　　方法：

　　①开诚布公地与员工沟通

　　②让员工参与到变革中

　　③利用成功的变革模式

　　④减少不确定性

　　⑤谈判

　　9.3 当代组织变革的新举措

　　1.组织变革的新举措：【多选】

　　①组织扁平化

　　②组织运行柔性化

　　③组织协作团队化

　　④大企业内部的“小企业化经营”